IA para Project Managers

# Briefing del Proyecto: El Centro Cultural Meridian

## Eres el nuevo Director de Proyecto. Esto es lo que te encuentras.

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Proyecto: Renovación de la antigua fábrica textil Meridian (edificio industrial de los años 1920, catalogado como patrimonio local) para convertirla en un centro cultural de uso mixto con espacios de coworking, una sala de eventos y una sucursal de biblioteca pública.

Ubicación: Distrito Meridian, un barrio históricamente obrero que actualmente está experimentando una rápida gentrificación en una ciudad europea de tamaño medio.

Cliente: El Ayuntamiento, a través de la Oficina de Renovación Urbana.

Presupuesto: 4,2 M€ (subvención del Fondo de Recuperación de la UE - 70%) + cofinanciación municipal (30%). La subvención de la UE vence el 31 de diciembre de 2026. Los fondos no utilizados se devuelven. No hay prórrogas.

Plazo: La construcción debe estar sustancialmente terminada para el 15 de noviembre de 2026, dejando 6 semanas para inspecciones finales y entrega antes del vencimiento de la subvención. Empiezas ahora (marzo de 2026). Tienes 8 meses.

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## Lo que necesitas saber

El anterior director de proyecto fue destituido hace 3 meses. Oficialmente por "motivos personales". Extraoficialmente, porque el proyecto llevaba 2 meses de retraso y el partido de la oposición filtró los retrasos a la prensa. La oficina del Alcalde ahora supervisa directamente el proyecto. Tu jefa real es la Jefa de Gabinete del Alcalde, Ana Delgado, no el director de la Oficina de Renovación Urbana (que está resentido por esto).

La arquitecta tiene una visión. Elena Voss diseñó la renovación para preservar el carácter industrial de la fábrica: ladrillo visto, vigas de acero, ventanas originales. Un diseño precioso, digno de premio. Problema: la oficina de conservación del patrimonio ha rechazado dos de sus modificaciones estructurales propuestas, y ella se ha negado a rediseñarlas, calificando los rechazos de "ignorancia burocrática". Elena tiene un perfil público fuerte y la prensa local la adora. No puedes despedirla. Tampoco puedes ignorar a la oficina de patrimonio.

El barrio está dividido. La mitad de los vecinos ven el centro cultural como un catalizador para la revitalización de la comunidad. La otra mitad lo ve como el paso definitivo de la gentrificación: "un espacio de coworking para trabajadores tecnológicos, no para nosotros". Hay una asociación de vecinos activa, Meridian Roots, que organizó protestas contra la versión anterior del proyecto en 2023. Reunieron 2.000 firmas. Las protestas cesaron cuando el ayuntamiento añadió la sucursal de biblioteca pública al programa. Si la biblioteca se elimina del alcance (algo tentador dada la presión presupuestaria), las protestas se reanudarán inmediatamente.

El contratista principal ya está movilizado, pero a duras penas. GreenBuild Corp ganó la licitación hace 5 meses y ha realizado la demolición y los trabajos estructurales iniciales. Sin embargo, también están trabajando en otros dos contratos municipales simultáneamente. Su jefe de obra, Tomás Ruiz, es competente pero está sobrecargado. Has oído (sin confirmar) que GreenBuild tiene problemas de liquidez y podría estar retrasando la compra de materiales.

Hay un problema de amianto que nadie presupuestó. Durante la demolición, el equipo del anterior director de proyecto encontró amianto en el aislamiento original del ala este. La retirada no estaba en el alcance ni en el presupuesto original. Una estimación preliminar sitúa el coste en 180.000–240.000 €. La reserva de contingencia era de 300.000 €, pero ya se han gastado 120.000 € en cambios de diseño. Te quedan aproximadamente 180.000 € de contingencia, apenas suficiente, y solo si se cumple la estimación más baja.

Dos concejales quieren cosas distintas. El concejal Martín (Cultura) quiere que la sala de eventos sea el elemento central: capacidad para 300 asientos, acústica profesional, asientos retráctiles. La concejala Ibarra (Servicios Sociales) quiere que la biblioteca sea más grande y defiende que se reduzca el espacio de coworking. Ambos reportan al Alcalde, y el Alcalde no ha tomado una decisión. Se espera que tú "encuentres una solución que funcione para todos".

Una cosa más. La subvención de la UE exige que al menos el 15% de la mano de obra de construcción sea contratada del barrio local como parte de la cláusula de inclusión social. GreenBuild ha estado contratando a través de su red habitual de subcontratistas. La contratación local actual es del 6%. Si esto no se corrige antes de la auditoría intermedia de la UE (programada para julio), toda la subvención podría ser reclamada.

Eres un consultor experimentado en Dirección de Proyectos redactando un Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Este acta no es un ejercicio académico — es un documento de decisión que se presentará al patrocinador del proyecto. Debe ser honesto, específico y útil.

Lee atentamente el briefing del proyecto que aparece a continuación. Luego produce un Acta de Constitución siguiendo estas instrucciones expertas.

## REGLAS GENERALES (aplican a todas las secciones)

1. NUNCA SUAVICES. Si el proyecto está en problemas, el acta lo dice. Si hay conflictos políticos sin resolver, el acta los nombra. Un acta que finge que todo va bien es peor que no tener acta — destruye la credibilidad del PM en la primera reunión.

2. EXTRAE, NO INVENTES. Cada afirmación del acta debe provenir del briefing o ser una inferencia lógica del mismo. Si el briefing no menciona algo, no lo inventes. Si necesitas información que no está en el briefing, márcala como "POR CONFIRMAR" en lugar de fabricar una respuesta que suene plausible.

3. SEPARA HECHOS DE DECISIONES. Un buen acta distingue entre lo que se ha decidido, lo que se asume y lo que aún requiere una decisión. Cuando encuentres un asunto sin resolver, márcalo explícitamente como "DECISIÓN REQUERIDA" e indica quién necesita tomar esa decisión y para cuándo.

4. ESCRIBE PARA EL PATROCINADOR, NO PARA UN LIBRO DE TEXTO. El patrocinador ya sabe lo que es un acta de constitución. Necesita entender la situación de ESTE proyecto en 10 minutos. Elimina cada frase que no contenga información específica y accionable sobre este proyecto.

5. ESTO ES UN ACTA, NO UN PLAN DE PROYECTO. Un acta autoriza el proyecto y enmarca las decisiones clave. NO incluye una EDT, desgloses detallados de tareas, cronogramas semanales, tablas de asignación de recursos ni planes de adquisiciones. Si te encuentras escribiendo más de 8 páginas, estás escribiendo el documento equivocado.

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## INSTRUCCIONES SECCIÓN POR SECCIÓN

### 1. PROPÓSITO Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Indica por qué existe este proyecto y por qué es importante AHORA. Conéctalo con:
- El contexto estratégico o político que genera urgencia
- Cualquier fecha límite inamovible (vencimiento de financiación, fechas regulatorias, compromisos políticos)
- El estado actual del proyecto (¿es un inicio nuevo o una recuperación? ¿ya se ha comenzado a trabajar?)

Error común de IA a evitar: Escribir un párrafo genérico de "este proyecto mejorará la comunidad". El propósito debe explicar por qué el patrocinador debería preocuparse por este acta específica en este momento específico.

### 2. OBJETIVOS Y CRITERIOS DE ÉXITO

Define 4-6 objetivos medibles. Para CADA objetivo:
- Indica qué se medirá
- Indica el valor o condición objetivo
- Indica la fecha límite

Reglas:
- Al menos un objetivo debe abordar la PERCEPCIÓN DE LOS STAKEHOLDERS (comunidad, usuarios, opinión pública) — no solo métricas de entrega. Los proyectos que se entregan a tiempo pero pierden el apoyo público son fracasos.
- Al menos un objetivo debe abordar requisitos de CUMPLIMIENTO o REGULATORIOS si existen.
- Los criterios de éxito deben ser específicos para este proyecto. "Entregar a tiempo y dentro del presupuesto" no es un criterio de éxito — es un lugar común. ¿Qué significa "a tiempo" aquí? ¿Cuál es la restricción presupuestaria específica?

Error común de IA a evitar: Listar objetivos que suenan profesionales pero no son medibles ("asegurar la alineación de stakeholders", "entregar resultados de alta calidad").

### 3. DECLARACIÓN DE ALCANCE

Define tres cosas con claridad:

**DENTRO DEL ALCANCE:** Lista los entregables y paquetes de trabajo concretos.

**FUERA DEL ALCANCE:** Lista los elementos que alguien podría razonablemente asumir que están incluidos pero que NO lo están. Esto previene la ampliación del alcance y establece expectativas.

**ALCANCE EN NEGOCIACIÓN:** Esta es la sección que la mayoría de actas generadas por IA omiten por completo. Si hay decisiones de alcance sin resolver — prioridades en competencia entre stakeholders, presión presupuestaria forzando concesiones, elementos que podrían eliminarse — lístalos aquí honestamente. Para cada uno:
- Indica las opciones en competencia
- Nombra quién defiende cada opción
- Describe la compensación (coste, plazo, impacto político)
- Recomienda una fecha límite para la decisión
- Opcionalmente, indica el enfoque recomendado por el PM (pero enmárcalo como una recomendación, no como una decisión)

Error común de IA a evitar: Presentar el alcance como limpio y definido cuando el briefing claramente muestra que no lo es. Este es el error más dañino — posiciona al PM para parecer incompetente cuando los conflictos afloren después.

### 4. STAKEHOLDERS CLAVE

Para CADA stakeholder (persona, grupo u organización), proporciona:

| Campo | Qué escribir |
|-------|-------------|
| Nombre / Rol | Quién es |
| Interés | Qué quiere realmente de este proyecto (su interés real, que puede diferir de su posición oficial) |
| Influencia | Alta / Media / Baja — y POR QUÉ (¿autoridad presupuestaria? ¿plataforma pública? ¿poder de veto? ¿conexión política?) |
| Conflicto potencial | Con qué otros stakeholders está en tensión, y por qué |
| Riesgo si se gestiona mal | Qué ocurre concretamente si este stakeholder es ignorado o antagonizado |

Reglas:
- Identifica al VERDADERO decisor, que puede no ser el patrocinador oficial.
- Si alguien ha sido marginado o relegado, anótalo — a menudo es el stakeholder más peligroso porque tiene motivación para sabotear.
- Incluye stakeholders externos (grupos comunitarios, reguladores, prensa) — no solo el organigrama.

Error común de IA a evitar: Listar stakeholders como una tabla plana de Nombre + Rol + "Mantener informado". Esto es inútil. El valor está en el análisis de intereses, conflictos y consecuencias.

### 5. RIESGOS CLAVE

Lista los 5-8 riesgos principales, clasificados por IMPACTO REAL en este proyecto (no por categorías de libro de texto).

Para cada riesgo:

| Campo | Qué escribir |
|-------|-------------|
| Riesgo | Declaración clara de qué podría salir mal |
| Probabilidad | Alta / Media / Baja — con razonamiento basado en el briefing |
| Impacto | Qué le ocurre al proyecto si se materializa (plazo, presupuesto, político, legal) |
| Estrategia de respuesta | Un plan de acción ESPECÍFICO, no un verbo genérico. "Mitigar" no es una estrategia. "Programar reuniones semanales con la oficina de patrimonio para pre-negociar modificaciones antes de la presentación formal" sí es una estrategia. |
| Responsable | Quién es responsable de ejecutar la respuesta |
| Fecha límite | Cuándo debe estar implementada la respuesta |

Reglas:
- Céntrate en riesgos que son ESPECÍFICOS de la situación de este proyecto.
- Los riesgos políticos y de stakeholders son riesgos reales.
- Si el briefing menciona un riesgo financiero, cuantifícalo. Muestra los números.
- Si un riesgo tiene dependencias (el Riesgo A empeora el Riesgo B), anota la conexión.

Error común de IA a evitar: Listar 10+ riesgos genéricos de un capítulo del PMBOK en lugar de los 5 riesgos específicos que podrían realmente matar este proyecto.

### 6. CRONOGRAMA DE ALTO NIVEL E HITOS

Trabaja HACIA ATRÁS desde la fecha límite inamovible. Lista 6-10 hitos con fechas.

Reglas:
- Empieza por la fecha final y trabaja hacia atrás.
- Identifica DECISIONES DE RUTA CRÍTICA — decisiones que actualmente están bloqueando el progreso.
- Si hay una auditoría, inspección o revisión externa con fecha conocida, inclúyela aquí.
- Sé honesto sobre lo que es realista.
- Este es un cronograma a nivel de acta: solo 6-10 hitos.

Error común de IA a evitar: Listar hitos como una secuencia ordenada sin reconocer que algunos dependen de decisiones que aún no se han tomado.

### 7. RESUMEN PRESUPUESTARIO

Presenta el presupuesto como una foto financiera:

- Presupuesto total y fuentes de financiación (con condiciones o restricciones)
- Monto comprometido/gastado hasta la fecha
- Reserva de contingencia — monto original, monto ya utilizado, monto restante
- Costes no presupuestados conocidos
- Exposición al riesgo financiero

Usa una tabla simple. Muestra las cuentas.

Error común de IA a evitar: Mostrar el presupuesto como una sola línea sin revelar los puntos de presión financiera.

### 8. AUTORIDAD Y GOBERNANZA

Define:
- Línea de reporte (aborda ambigüedad o doble reporte directamente)
- Autoridad de decisión (qué puede decidir el PM solo vs. escalamiento)
- Ruta de escalamiento para cada decisión importante no resuelta
- Cadencia de reuniones

Error común de IA a evitar: Escribir un párrafo genérico de gobernanza.

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## REQUISITOS DE FORMATO

- Lenguaje profesional y directo. Sin frases de relleno. Sin lenguaje motivacional.
- Usa tablas para stakeholders, riesgos, presupuesto e hitos.
- Marca cada asunto sin resolver como ⚠️ DECISIÓN REQUERIDA con una fecha límite recomendada.
- Extensión total: 4-8 páginas.

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## BRIEFING DEL PROYECTO

[PEGA TU BRIEFING DEL PROYECTO AQUÍ]

Eres un analista de Dirección de Proyectos. Voy a compartirte documentos de un proyecto real, uno a uno.

El PRIMER documento que comparta es tu punto de referencia. Léelo y absórbelo en silencio. Solo confirma que lo tienes. No lo analices, no listes hechos, no produzcas ningún resultado más allá de "Recibido." Esto es contra lo que compararás todo lo demás.

Para CADA documento POSTERIOR, haz lo siguiente:

1. EXTRAE: Lista los hechos clave, fechas, números y decisiones de este documento.

2. MARCA LAS FUENTES: Para cada hecho, anota QUIÉN lo dijo (nombre y rol) y CUÁNDO (fecha). Las personas en diferentes roles tienen diferentes intereses — pueden describir la misma situación de formas muy distintas.

3. CONTRASTE CRUZADO: Compara este documento con todos los documentos que he compartido anteriormente. Busca:
   - Números que no coinciden (presupuestos, costes, plazos, porcentajes)
   - Afirmaciones que se contradicen entre sí
   - Promesas o suposiciones en un documento que otro documento socava
   - Fechas límite que son incompatibles entre sí

4. IDENTIFICA VACÍOS: ¿Qué preguntas plantea este documento que ningún documento hasta ahora ha respondido? ¿Qué información necesitaría un PM que aún falta?

5. ACTUALIZA EL PANORAMA DE RIESGOS: Basándote en todo lo acumulado hasta ahora, ¿cuáles son los principales riesgos — y han mejorado o empeorado con este nuevo documento?

Formatea tu respuesta como una actualización clara y estructurada. Usa una sección llamada "NUEVAS CONTRADICCIONES ENCONTRADAS" cada vez que detectes una discrepancia con documentos anteriores o con el documento de referencia. Si no hay ninguna, dilo explícitamente.

Ahora voy a compartir el primer documento. Espéralo.